Xavier Marcet viene de Terrassa, una ciudad industrial clásica, pero su presente está entre la aristocracia digital de los Estados Unidos, puesto que pasa la mitad del tiempo viajando entre Barcelona, Silicon Valley y Boston ayudando a empresas, universidades y administraciones a desplegar modelos de innovación orientados a resultados. El presidente de Lead Tono Change es quien mejor une el management, la tecnología y el humanismo: "Es el hilo de mi vida, empecé como profesor de historia a la Universidad Autónoma, después entré en el mundo de la gestión a Esade y me he pasado los últimos 25 años entre tecnólogos".
En su último libro Esquivar la mediocridad (Plataforma Editorial, 2018) el autor nos recuerda que aquellas empresas que quieran perdurar tienen que aprender a conducir un coche con dos volantes y no olvidar que la autenticidad es la nueva core competence diferencial. "El mundo siempre ha siete complicado, ahora además es complejo y transparente; tenemos que combinar la explotación con la exploración y asumir que es más barato ser auténtico que hacerlo ver", sentencia.
Pasa la mitad de su tiempo viajando y esto le ha permitido conocer diferentes ecosistemas. Qué podemos aprender de Boston y California?
Son ecosistemas muy diferentes en Barcelona. Aquí tenemos un en torno a alta atracción de emprendedores, las empresas han empezado a aplicar la innovación abierta y buscar talento y también tenemos emblemas como el Pier 01; ahora bien, todavía estamos lejos de tener las 2.000 empresas de venture capital que hay a San Francisco. Tenemos que aprender a crecer. Sabemos hacer nacer muchas empresas pero no las sabemos hacer crecer, tenemos un problema de scale up. Por el contrario, hay otros aspectos de estos ecosistemas que no me gustan tanto. Silicon Valley genera una dinámica de gran crecimiento alrededor de nuevos modelos de negocio y disrupción tecnológica pero también está generando una sociedad muy desigual. Cinco grandes gerentes digitales (Facebook, Google, Amazon, Apple y Microsoft) están en una capa de la sociedad que acumula mucha riqueza, pero cuando bajas te encuentras un gran vacío con mucha precariedad, con muchos modelos de negocio que crean mucho valor por el usuario, pero en cambio no son capaces de crear valor por el trabajador. Esta sociedad a mí me genera muchos interrogantes. El modelo europeo no puede ser así, tenemos que conseguir un equilibrio entre todos los stakeholders: generar valor por los clientes, los accionistas y los trabajadores. Si esto no está equilibrado, nos convertiremos en una sociedad débil.
Una sociedad con empresas mediocres?
El primer análisis siempre la hago en relación al cliente. Una empresa es mediocre cuando no consigue deleitar sus clientes, cuando no consigue crear un valor diferencial. Esto es el centro de todo, a partir de aquí hay otros muchos aspectos que tienen que ver con el liderazgo eficiente, las empresas sin capacidad de inspirar... Las empresas existen para crear valor para los clientes y para la sociedad. Si no somos capaces de hacer esto, tendemos más a la vulgaridad que a la inspiración y acabamos aconteciendo empresas mediocres.
Xavier Marcet, autor de Esquivar la mediocridad | Àngel Bravo
Se puede prevenir?
Sí. Tener una empresa es estar en guardia y la primera vigilancia la haces sobre el cliente. Los clientes somos gente que marchamos sin explicar por qué. Hay una pregunta que nos persigue constantemente: 'qué necesita mi cliente que no me sepa expresar?'. Costumer centric quiere decir esto. Antes las empresas tenían la sensación que ellas hacían evolucionar los clientes; hoy los clientes hacen evolucionar las empresas. Es un cambio radical. Los clientes tienen toda la información del mercado, todas aquellas empresas que vivían del hecho que sus clientes tenían poca información no sobreviven. Ahora o aportas valor diferencial o no te sales y para aportar valor diferencial la mediocridad no es el mejor camino.
"Una empresa es mediocre cuando no consigue deleitar sus clientes, cuando no consigue crear un valor diferencial"
Los éxitos empresariales del pasado no sobrevivirían ahora?
Yo lo relaciono con el concepto que desaprendre es más difícil que aprender, puesto que desaprendre comporta asumir que tú tienes una serie de recetas que en el pasado te han dado éxito y que en este nuevo contexto ya no te sirven. Yo soy muy poco pesimista respete el futuro, reconozco que es un momento inquietante pero con múltiples oportunidades. A los años 90 nos preguntábamos si la internet lo cambiaría todo y ahora nos preguntamos si la inteligencia artificial o cambiará todo. La gran diferencia respecto de la oleada de internet será que esta vez también cambiará el mundo del management. Nos traerá una nueva forma de gestión, como analizamos, como somos capaces de hacer buenas síntesis, de tomar decisiones, de implementar y evaluar.
Más estrategia y menos planificación?
Es una de las consecuencias. Estamos en un entorno que cambia tan rápidamente que la gran herramienta del management del siglo XX que es la planificación es una herramienta que se nos queda en las manos. Si no planificamos, no sabemos como ordenar los recursos pero si planificamos demasiado, nos olvidamos que el mundo cambia mucho prisa; tenemos que aprender a hacer estrategia planificando mucho menos e innovando mucho más. Ahora bien, nuestros líderes empresariales no son campeones del mundo en innovación son campeones del mundo de la eficiencia; necesitamos un cambio cultural.
Sólo aquellos que piensan en el largo plazo innovan?
Las empresas trabajamos en tres plazos respecto de la innovación. Cuando contamos con meses es la innovación incremental, cosas que ya estamos haciendo que intentamos mejorar. Es una innovación donde tú voces el final. Cuando pensamos en innovación radical hablamos de 2 y 4 años, son modelos de negocio nuevos, nuevos productos y servicios... y aquí no ves el final. Finalmente, en la innovación disruptiva, aquella que rompe las reglas, directamente ya no sabes ni como empezar. Tenemos que tener una propuesta de innovación equilibrada; trabajar con cosas que nos pueden dar resultado en pocos meses y otros con visión de aquí 6 o 10 años. Tenemos que ser conscientes que la innovación que crea más valor es muchas veces una innovación de cocción lenta.
"Aquellos consejos de administración que no entienden que hay una lógica que va más allá de los 24 meses, matan la innovación"
Pero la sociedad exige inmediatez y a los directivos resultados a corto plazo...
Muchas veces hay mucha miopía. Tenemos que ser capaces de distinguir entre los directivos que crean valor y los que no y los directivos que crean valor son los que saben dar resultados hoy porque sino no pagamos las nóminas y a la vez nos preparan para poder dar resultados el día siguiente. Uno de los errores de la crisis del 2007 fue este: fijarlo todo a corto plazo. Aquellos consejos de administración que no entienden que hay una lógica que va más allá de los 24 meses, matan la innovación. Nos falta mucho la cultura de empresa ambidextra; aquella que es capaz de explotar el negocio y explorar la innovación al mismo tiempo.
Una empresa siempre tiene que estar dispuesta a cambiar si no quiere desaparecer?
A adaptarse. Una empresa es una organización que si no se adapta está en riesgo y en un momento en que los procesos de cambio se han acelerado, si no tienes capacidad de adaptación, estás muerto. La capacidad de adaptación va más allá de la innovación, también implica transformación digital, agilidad y aprender a hacer estrategia y planificar menos.
Xavier Marcet, presidente de Lead Tono Change | Àngel Bravo
Estábamos demasiado acostumbrados a hacer análisis DAFO.
Sí, todos tenemos muchos DAFOs a nuestra vida! El DAFO es una herramienta que crea la Stanford Research Institute en 1927 y que dura todo el siglo XX. Las herramientas van bien, el que pasa es que el contexto de ahora es muy diferente. El mundo de la inteligencia artificial nos dará muchas herramientas para afrontar esta complejidad. Requerirá desaprendre, puesto que estamos acostumbrados a trabajar sobre un histórico, ahora tenemos que tomar decisiones en directo. De hecho, a menudo tienes que tomar decisiones antes de entender porque están pasando las cosas.
"Estamos acostumbrados a trabajar sobre un histórico, ahora tenemos que tomar decisiones en directo"
Un líder es una cabeza?
Los líderes son gente que crean mucha autoridad natural a partir del aprendizaje. Respetamos aquella gente de la cual aprendemos, una cosa es respetarlos como personas y la otra respetarlos como líderes o directivos. Necesitamos líderes que estén menos preocupados por el que dicen y más preocupados por el que hacen. Los líderes son capaces de ver donde vamos e implicarse en el proceso de transformación. También tenemos que tener claro que si uno no delega, suma, si uno delega, multiplica, y los directivos tienen que multiplicar.
Cuál será el nuevo KPI de las empresas?
Al ser capaces de combinar valor corporativo y valor social. La nueva empresa tiene una doble dimensión: corporativa, de negocio y muy centrada en cliente, y en la contribución social de las empresas. Una parte muy importante del talento que emerge valora esto. Aquella vieja frase de Drucker que dice 'no hay empresas sanas en una sociedad enferma' es muy cierta hoy en día. Necesitamos empresas que combinen el doble compromiso. Es evidente que si una empresa no gana dinero, valla, pero si además no es capaz de generar valor social, en un mundo complejo como el actual, no hace todo el que podría hacer. No es un tema de exigencia, nadie nos lo tiene que exigir, es un tema de vocación. En California hay muchas empresas que intentan tener este doble cuento de resultados. Hoy en día necesitamos un tipos de empresas que la diferencia la hacen las personas y estas personas para poder dar el máximo de si necesitan un propósito y este propósito se combina mejor si tiene una parte corporativa y una parte social. Las empresas con vocación de perdurar (build tono last) no trabajan sólo con los tres clásicos stateholerds, sino que añaden un cuarto: accionistas, trabajadores, clientes y sociedad. El vector social es compatible con el mundo de los negocios y nos ayuda a crear comunidades profesionales potentes.
