Las empresas que quieren convertir la innovación en una parte esencial de su negocio tienen varias maneras de hacerlo. Las tres más habituales son: crear un departamento interno, colaborar con alguna startup u organización de nueva creación, o crear una filial dedicada exclusivamente a esto. Por este tercer escenario han optado Seat, Novartis y un conjunto de cinco empresas -Caixabank, Global Payments, Visa, Samsung y Arval- para innovar cada una en su terreno.
El BizBarcelona ha querido analizar qué relación hay entre los labs de innovación que crean algunas grandes empresas y la organización en sí. "Seat no se puede quedar sólo con la fabricación de coches: tiene la obligación de reinventarse porque, si no, desaparecerá". El CEO de SEAT:CODE, Carlos Buenosvinos, ha asegurado durante una mesa redonda organizada en el marco de la feria y moderada por el CEO del Barcelona Tech City, Miquel Martí, que en la automovilística sólo es posible la innovación -dejando de lado los coches- en un ente externo a la compañía que tenga cierta autonomía.
En el caso de Novartis, la necesidad era conectar con el cliente y ofrecerle servicios directos, según ha explicado Orlando Vergara, responsable del lab Neurohouse, centrado en la neurociència, que creó la farmacéutica el año pasado. "Se tiene que tener mucho coraje para mover las multinacionales; las empresas son infinitas y necesitamos líderes dispuestos a tomar riesgos", ha reivindicado. Otra de las ventajas que ofrece tener un lab en una gran empresa es que facilita las sinergias con el entorno innovador, según Vergara: "Hemos querido salir de nuestro rincón y abrirnos a todo el ecosistema".
El caso del Payment Innovation Hub es diferente. Su CEO, Silvana Churruca, cree que el momento del sector de los pagos fue clave en su creación, más que el de una empresa concreta. La unión de cinco multinacionales, en este caso, dio lugar a un espacio de innovación y de sinergias con empresas interesadas en crear nuevos productos. ¿Pero cómo es la relación entre el lab y las matrices? En este caso, más difícil que otros: "Son cinco grandes compañías en momentos diferentes y con estructuras diferentes; la primera barrera que encontramos fue entenderla cada una".
"La fricción entre 'labs' y empresas es bonita porque es la propulsora de la innovación"
En el caso de Seat, las fricciones son inevitables, tal como explica Buenosvinos. "Seat lleva 70 años vendiendo coches, por lo tanto, cuando decimos que no vendemos coches sino movilidad, a veces cuesta de entender dentro de la empresa", indica. Pero el CEO de SEAT:CODE tiene un truco: "Alinearse con un objetivo muy claro de la compañía". En el caso de Seat, como pasa con otras muchas empresas, el producto principal es uno -el coche-, pero puede complementarse con otros muchos servicios y productos que giran a su alrededor. El ejemplo que pone Buenosvinos es el servicio de motos compartidas que ha lanzado la firma recientemente.
"La fricción es bonita porque es la propulsora de la innovación", opina Vergara. Pero él ya no habla solo de la dificultad de innovar en una empresa, sino de integrar las innovaciones en el sector farmacéutico o en la sociedad en general. "Lo primero que vemos es que hace falta una transformación cultural: es muy difícil incorporar toda la innovación como propuesta de la industria farmacéutica porque quiere decir cambiar todo el sistema como lo conocemos ahora", asegura. Y añade: "Pero lo tenemos que hacer".