A la administración le cuesta demasiado cambiar

No sé si pasa en todas partes, pero aquí es habitual que después de unas elecciones haya una serie de cambios en la estructura del gobierno que acaban comportando la remodelación de algunas consejerías. A veces parece que sólo sea cambiar el nombre, como el Departamento de Educación, que en Catalunya a veces se llama Educació y a veces Ensenyament y al final han conseguido que siempre tengamos la duda de cómo debe llamarse. Otras veces el cambio consiste en la manera de agrupar las cosas, por ejemplo, ahora universidades e investigación van, por un lado, y empresa e innovación van por otro, pero ha habido ocasiones en que todo esto iba junto. Y después hay cosas que en función del momento pasan a un primer plano cuando siempre habían estado en un segundo o tercer nivel, como ahora feminismos o políticas digitales, que antes deberíamos haber buscado en Servicios Sociales, Presidencia o vete a saber dónde.

Resulta bastante evidente que la manera de juntar o separar cosas y ponerle nombre al resultado responde básicamente a dos razones. Por un lado, la voluntad de indicar a la ciudadanía que un determinado tema es importante para el gobierno, pero sobre todo la cosa va de repartir el poder de una determinada manera entre los socios y grupos que siempre hay dentro de cualquier gobierno. Pesos, contrapesos y equilibrios donde a menudo un criterio importante es que no quede una cosa más grande que otra, o que uno no gestione mucho más presupuesto que otro. Quizás por esto servicios sociales y salud no han ido nunca juntas, porque pese a que tendría todo el sentido del mundo quizás el resultado sería excesivamente grande. Pero también hay veces que esto ha provocado repartos muy extraños como cuando familia estaba en Bienestar Social pero infancia fue a parar a Justicia. O ahora mismo, que tenemos investigación en un sitio e innovación en otro.

Todo el mundo quiere cambiar, pero a todo el mundo le cuesta mucho. Cuesta muy de arriba abajo, y cuesta muy de abajo arriba

Cada vez que esto pasa se han de cambiar todos los logotipos y volver a imprimir papeles y carpetas porque el nombre oficial del departamento ya no es uno sino otro, e incluso hay ocasiones en que todo un grupo de funcionarios debe coger sus bártulos y mudarse a otro lugar de trabajo, porque el cambio de consejería supone también un cambio de edificio. Pero muy a menudo todos estos cambios afectan la manera de agrupar y nombrar las cosas, pero no tanto al día a día final de cada una de sus partes. Cuando vas bajando por el organigrama la intensidad del cambio también va bajando.

Una consejería se estructura en diferentes secretarías, y cada secretaría tiene diferentes direcciones generales, y cada dirección general puede tener sus diferentes grupos de trabajo. La mayoría de los organigramas son así, en la base hay unos grupos de trabajo con una tarea determinada y a medida que los vas agrupando se va formando un modelo organizativo. Un ministerio funcional igual, se desglosa en secretarías, que a su vez tienen direcciones generales, que a su vez tienen subdirecciones generales…

Muy a menudo cuando se hace un cambio que da como resultado la creación de una nueva consejería, en verdad no se están creando nuevas unidades de trabajo, sino que sencillamente se modifica la manera de agruparlas. Puede cambiar la consejería, pero puede haber direcciones generales que han quedado exactamente como eran, pero ahora adscritas a otra cosa. Incluso podría cambiar una dirección general, pero en su interior habría grupos que continuarían trabajando exactamente igual que antes, aplicando sus procedimientos, sus formularios, y atendiendo su día a día de una manera muy similar a la que tenían antes del cambio de nombre y de logotipo.

Y este es el tema. La enorme dificultad que tenemos a la hora de introducir cambios. Todo el mundo quiere cambiar, per a todo el mundo le cuesta mucho. Cuesta mucho de arriba abajo, y cuesta mucho de abajo a arriba. Los profesionales que están al final de este organigrama tienen un cierto margen para introducir cambios en su actividad y su día a día, pero les resulta terriblemente complicado conseguir que estos cambios escalen y se apliquen a más ámbitos de la organización. Y de la misma manera, las personas con responsabilidad al frente de todo tienen muchas dificultades para conseguir que sus cambios calen y se expandan por todas partes hasta llegar al día a día de la actividad, cosa que se agrava todavía más por la insoportable brevedad de la mayoría de los cargos. Cada vez que se cambia la persona que está al frente de una secretaría o una dirección general vuelve a empezar una nueva visión y una nueva propuesta de cambios, y esto pasa casi cada vez que hay elecciones.

Casi nadie cree posible conseguir que la administración haga un verdadero cambio, porque la mayoría de los que tienen una alta responsabilidad saben que están de paso

Las grandes empresas privadas funcionan igual y tienen problemas similares, pero no tienen tanta rotación en las posiciones directivas cosa que a veces permite realmente introducir ciertos cambios de una cierta potencia y calado, y organizar procesos de innovación de abajo a arriba con una cierta continuidad.

El resultado es que casi nadie cree posible conseguir que la administración cambie de verdad, porque la mayoría de los que tienen una alta responsabilidad saben que están ahí de paso y que difícilmente les va a dar tiempo a hacer cambios profundos, así que se limitan a aquello que consideran realista y posible.

Hay empresas que adaptan su organización a la estrategia.

La administración adapta su estrategia a la organización.

El resultado es que no cambiamos, y si no cambiamos no levantaremos cabeza.