En los últimos años, la mayoría de departamentoscomerciales de las empresas, sea por convicción o por necesidad, han trabajado en el conocimiento y en el análisis de la cartera de clientes y han tomado conciencia de los riesgos y ventajas que comporta su estructura de facturación. Una cartera compuesta por muy pocos clientes "A" (son los que sumados nos proporcionan el 80% del total de la facturación) implica un riesgo considerable por una alta concentración de facturación en pocos clientes. Por el contrario, una cartera composada por muchos clientes "A" supondrá menos riesgo, pero también menos rentabilidad por los gastos asociados a la comercialización y gestión. La estructura ideal de cartera será la que mantiene el equilibrio entre el mínimo riesgo posible y la máxima rentabilidad.
Pero el análisis de la cartera tiene que ir más allá del ABC de clientes, porque, si bien este nos facilita una interesante fotografía de la situación actual, no nos permite saber ni cómo hemos llegado ni nos da pistas de hacia donde nos dirigimos.
Se tiene que dar un paso más y comparar el ABC actual con el de los dos o tres años anteriores -como mínimo- para empezar a definir una tendencia de comportamiento. Por ejemplo, si durante cuatro años consecutivos el número de clientes "A" disminuye, ni que sea ligeramente, e incrementan los "C" tendremos que valorar con el equipo de ventas y marketing qué son las causas que originan esta (hoy todavía ligera) bajada de facturación de los grandes clientes:
- ¿La competencia ha sacado una nueva línea de productos que incide sobre un producto nuestro muy muy posicionado? ¿Podíamos prever que esto pasaría? ¿El equipo comercial nos reporta constantemente información del mercado? ¿La gestionamos correctamente?
- ¿Hemos tenido incidencias reiteradas con plazos de entrega? ¿Tenemos un programa de gestión de incidencias que da alertas cuando determinados problemas son reiterativos?
- ¿Hemos cambiado de proveedor y ha bajado la calidad de un material? ¿Tenemos registros de quejas sobre este tema? ¿El servicio de atención a cliente es el correcto?
- ¿Disminuyen más clientes "A" en una zona en concreto? ¿Tiene que ver con la gestión del comercial? ¿Hagamos seguimiento de la calidad de sus visitas? ¿Observamos indicios de desmotivación o pérdida de compromiso?
Que un cliente disminuya facturación siempre es una señal de alarma, si son varios los que lo hacen, y de forma reiterada, tenemos que tener muy claro el diagnóstico de lo qué está pasando, buscar soluciones y, sobre todo, actuar rápidamente. Algunos de los problemas actuales de las pymes los hubiéramos podido minimizar poniendo más atención a pequeños indicios que nos suelen pasar desapercibidos.
"Que un cliente disminuya facturación siempre es una señal de alarma, si son varios los que lo hacen, y de forma reiterada, tenemos que tener muy claro el diagnóstico"
Un segundo nivel de análisis de las carteras de clientes es hacer la clasificación ABC con valores del margen bruto que aportan a la compañía y comprobar que ambas clasificaciones van en paralelo, o, dicho de otro modo, que los clientes que más facturan, también son los que más margen nos aportan.
Con esta comparativa nos podemos encontrar, como nos ha pasado no hace mucho en una empresa, que un cliente "A" por volumen de facturación, era uno "C" por volumen de margen aportado. Este estudio dio pie a la dirección de la empresa a valorar la posibilidad de prescindir de este cliente, de un alto grado de exigencia, para invertir esfuerzos en otros que eran más rentables, que consumían menos recursos a la organización, y que tenían más potencial de crecimiento.
Las pymes suelen ser reticentes a hablar de margen con sus comerciales para evitar malentendidos y suspicacias. Mi opinión es que los comerciales tienen que conocer las principales magnitudes de su gestión y tienen que trabajar con toda la información disponible para tomar la decisión más adecuada en todo momento. A día de hoy, algunas empresas ya han empezado a incorporar el importe de margen bruto entre los objetivos comerciales y lo han vinculado también a la retribución variable.
Bien, y finalmente, el potencial de crecimiento de los clientes, tendría que ser el tercer punto crítico a la hora de clasificarlos y hacer el análisis de la cartera. Para hacerlo, trabajamos con el modelo de la doble letra: así, un cliente con una alta facturación y un bajo potencial sería un AC, por el contrario, un cliente con baja facturación actual, pero alto potencial futuro sería un CA, y, un cliente B con potencial de crecimiento medio sería un BB.
"Nos tenemos que relacionar con cada cliente en función de la importancia actual que tiene para nosotros pero también por la que podría llegar a tener en un futuro"
A nivel de gestión, cada pareja de letras tiene que estar asociada a diferentes estrategias y acciones. Nos tenemos que relacionar con cada cliente en función de la importancia actual que tiene para nosotros pero también por la que podría llegar a tener en un futuro, y no tenemos que perder nunca de vista que uno "C" para nosotros puede ser que sea uno "A" para nuestra competencia.
Si a un cliente pequeño lo tratamos siempre como pequeño, difícilmente crecerá, pero, si tiene potencial y lo visualizamos como un futuro cliente "A", nos marcamos una estrategia de actuación, definimos las acciones para llevarla a cabo, y las ponemos en práctica de manera rigurosa, tendremos muchas posibilidades que con el tiempo acabe siendo un cliente grande.
Lo que nos encontramos en la realidad es que discriminamos la actuación con los clientes exclusivamente por lo que nos aportan de facturación en el momento actual. La dedicación de recursos, el número de visitas anuales o la tarifa que aplicamos por ejemplo, habría que definirlos también teniendo en cuenta el potencial que tiene cada cliente.
En conclusión:
- Tenemos que disponer de datos e información para clasificar los clientes basándonos en tres criterios: evolución de la facturación, margen bruto aportado y potencial futuro.
- En función de esta clasificación tenemos que hacer un análisis profundo de la cartera de clientes, definir la estrategia de crecimiento que más nos conviene y traducirla a planes de acción concretos.
- Los objetivos comerciales y sus incentivos económicos tienen que estar totalmente alineados a la estrategia y a los planes de acción.