Desde el 1 de febrero de este año, Delphine Arnault, primogénita del empresario franco-marroquí Bernard Arnault, cofundador, presidente y director ejecutivo de LVMH, tiene la responsabilidad de dirigir la casa Dior, una de las marcas de lujo del grupo LVMH. El mayor grupo de lujo y moda incluye algunas de las firmas más importantes del mundo como Dior, Tiffany & Co, Bulgari, Tag Heuer, Givenchy, Dom Pérignon, Moet & Chandon, o Sephora, entre otros que integran firmas de moda, joyería, vinos y licores de alta gama, hoteles e incluso, el famoso tren de larga distancia, Orient Express.
Bernard Arnault, el hombre más rico del mundo en el 2022 por delante de Elon Musk, según la revista Forbes, ha demostrado que las familias empresarias tienen mucho futuro.
Hoy no hablaré de las travesías que hay en París sobre quién de sus cinco hijos será el sucesor del hombre más rico del mundo, sino de cómo este nombramiento es una prueba más de la estrategia familiar que lleva ejecutando el grupo desde sus inicios; una estrategia de futuro que incluye un progresivo relevo en la segunda generación de miembros de la familia Arnault.
La expectativa del grupo para el 2023 es sobrepasar las cifras de negocio del 2022 con unas ventas que se ensartaron más de los 79.000 millones de euros
Primero fue el nombramiento de Antoine Arnault como consejero delegado del holding LVMH Christian Dior SE entre otros cargos y la vinculación del resto de hermanos. Alexandre Arnault tiene el rol de vicepresidente ejecutivo de la marca Tiffany, mientras que su hermano Frederic es consejero delegado del fabricante de relojes Tag Heuer. Y el hijo menor, Jean Arnault, es director de desarrollo y marketing de relojes en Louis Vuitton.
La expectativa del grupo para el 2023 es sobrepasar las cifras de negocio del 2022 con unas ventas que se ensartaron más de los 79.000 millones de euros y un resultado neto atribuible al grupo de 14.100 millones de euros (un 23% y 17% respectivamente superior al año anterior).
La experiencia de estos años me dice que no se trata únicamente de tener un gran proyecto, sino conseguir que perdure en el tiempo independientemente de las relaciones familiares. Y cuando estas relaciones familiares se multiplican, la complejidad requiere estrategia, consenso y gobernanza, un tema al cual dedico muy buena parte de mi práctica profesional dada su complejidad.
Hablando de gobernanza, estos movimientos familiares del grupo LMVH se han visto como una forma de facilitarla, organizando la propiedad del negocio a largo plazo entre los cinco hijos y sus descendientes.
Arnault convirtió el holding familiar Agache (que posee un 48% en LVMH) en lo que se conoce en Francia como una société en commandite, que la protege de una adquisición, y así se puede mantener el control en la familia, fórmula utilizada también por otras empresas familiares como Hermes, la casa de diseño de lujo francesa. Esta fórmula hace que la sociedad no pueda venderse ni transferirse durante 30 años a menos que lo decida unánimemente el Consejo de Administración de cinco personas, integrado por los cinco hermanos. Eso sí, de momento Arnault lo tutelará de muy cerca, pues ha cambiado el reglamento para aumentar el límite de edad y poder ser presidente del Consejo hasta los 80 años, en vez del 75 como estaba inicialmente previsto.
Arnault lo tutelará de cerca, pues ha cambiado el reglamento para aumentar el límite de edad y poder ser presidente del Consejo hasta los 80 años
Esta fórmula que explico es también óptima para muchas empresas familiares que ven en peligro su continuidad o se decantan por vender si no tienen muy ligada una buena estrategia de futuro, sobre todo cuando llegamos a la jubilación del fundador/a, o cuando tenemos delante la tercera generación o empresas de primos.
De hecho, PwC, una de las firmas de consultoría de las Big Four, concluye en su estudio The 'missing middle': Bridging the strategy gap in family firms que a las empresas familiares les sobra táctica y les falta estrategia: necesitan un plan que les permita conectar sus objetivos como familia a largo plazo. Este es un gran reto de las empresas familiares porque están muy enfocadas al día a día.
A las empresas familiares les sobra táctica y les falta estrategia
Partiendo de este caso tan actual, las principales recomendaciones que yo haría para familias empresarias que apuestan por el desarrollo futuro serían:
- Diseñar un plan estratégico familiar que tiene que contemplar tanto el futuro de la familia como el de la empresa incluyendo un programa detallado del proceso de relevo generacional. Además de planes de negocio también se tienen que hacer los de familia.
- El plan estratégico familiar es la consecuencia de un proceso de reflexión de la familia empresaria para definir su futuro escenario de continuidad, por lo tanto, hacen falta muchas y muchas conversaciones. Conversaciones difíciles, pero necesarias, para alinear las voluntades sobre cuál es el proyecto común de la familia. La base es un buen análisis de negocio, patrimonial y de familia y determinar la razón por la cual quieren continuar con el negocio fijando objetivos y recursos concretos sobre el negocio, sobre la riqueza patrimonial y sobre la relación de la familia con la empresa, con indicadores que permitan concluir si se está consiguiendo lo que se ha pactado o no en el plan.
- Definir la gobernanza es clave. La familia tiene que estar mucho más enfocada a facilitar una buena gobernanzade todo el ecosistema y un funcionamiento óptimo del órgano de gobierno separando la función más ejecutiva. Trabajar en el legado, en los valores de la familia en el negocio, clarificando las relaciones familia-empresa, facilitando un liderazgo más participativo, evolucionando órganos y teniendo herramientas útiles para ordenar el buen funcionamiento (como Consejos Asesores, Protocolos, Pactos de entrada y salida, etc.) .
- Los miembros de la siguiente generación tienen que tener un papel crucial en el proceso de modernización. Todos los miembros de la familia tienen que tener un lugar; esto evitaría que las expectativas frustradas de algunos miembros afectaran el proyecto empresarial y se opte por vender o cerrar, donde nos encontramos en muchos casos. Por eso, la estrategia tiene que incluir aspectos como desarrollar el vínculo con el proyecto familiar y cómo se forma un accionista activo para el futuro. Como dice Joana Roig, heredera de Mercadona, "las acciones se heredan pero el rol que ocupas no". Prepararse es un proceso y requiere apoyo y práctica continúa, como me comentan los futuros agentes de cambio del programa Digital Family Lead.
- Hay que anticiparse a los retos de futuro. Las familias empresarias tienen que incluir el reto de la viabilidad de sus negocios desde la perspectiva de un crecimiento sostenible. El proyecto futuro tiene que aportar valor a través de la innovación en su sentido más amplio, es necesario alimentar la cultura emprendedora para responder a todos los cambios del mercado buscando nuevas oportunidades, forjando alianzas con el ecosistema próximo... y, sobre todo, incluyendo los retos de digitalización y sostenibilidad (impacto ambiental, social y de buena gobernanza) .
El mercado percibe la coherencia
Cuando hay un proceso coherente de reflexión de la familia para definir su futuro escenario de continuidad, hay confianza en todo el ecosistema y se refuerza el valor de su proyecto futuro.
Esto es el que ha percibido el mercado. Las acciones de LVMH, la empresa matriz de Louis Vuitton y Tiffany & Co., subieron casi un 2%, solo horas después de que el director ejecutivo Bernard Arnault anunciara que su hija Delphine Arnault dirigirá la segunda empresa más grande del grupo, Christian Dior. Así que en París pueden continuar haciendo travesías sobre quién será el sucesor final, pero el debate no es este, sino más bien es cuál es el proyecto común que la familia Arnault ha diseñado para su futuro, alineando las voluntades de todos los protagonistas, incluida la estrategia seguida, una hoja de ruta de decisiones y acciones a tomar que solo el tiempo confirmará si es exitosa o no.
De momento, nos sirve para volver a reivindicar la necesidad de que la familia desarrolle esta parte más estratégica para favorecer la continuidad de las empresas familiares, que tanto contribuyen al desarrollo de nuestro territorio, y también el oficio de aquellos que los acompañamos para que este proceso lo hagan en clave de futuro común.