Equipos de ventas: glamour o metodología?
17
de Septiembre
de
2016
No hace mucho un empresario compartía conmigo algunas de sus inquietudes en relación a la red de ventas: Por qué unos vendedores obtienen resultados muy mejores que otros, en similares circunstancias y condiciones? La respuesta me la dio él mismo: en la mayoría de casos, no se trata tanto del glamour de los vendedores y sus habilidades interpersonales, como de utilizar las herramientas de análisis de que disponen, trabajar con método, y, por encima de todo, ser constantes en el trabajo.
En los últimos años, una buena parte de empresas ya ha incorporado cambios en su metodología comercial y ha desarrollado herramientas para mejorar tanto el conocimiento de los clientes (evolución, competencia, necesidades, etc.), como elanálisis de la misma gestión de los vendedores (ratis e indicadores de actividad, eficacia, productividad, etc.) que permiten por un lado, rentabilizar las gestiones comerciales, y de la otra, optimizar la gestión de los equipos de ventas.
Incorporar el análisis de indicadores nos permite conocer los aspectos de mejora tanto del equipo en global, como de cada uno de los vendedores en particular por, a partir de aquí, trabajar en su mejora, bien sea con formaciones muy concretas o con acompañamientos sobre el terreno por parte del responsable.
En este sentido, y según el que se desprende del VI Estudio sobre Gestión de Redes Comerciales en España realizado por la IESE, donde se hace un análisis de las tendencias más importantes en la gestión de los equipos de ventas, el 57% de los directivos que han participado en la encuesta considera que los cambios seguirán siendo importantes en el futuro y que, de estos cambios, los más destacables estarán relacionados con el uso de los datos, la incorporación de tecnología en la gestión comercial y la misma reputación de la empresa (aspectos vinculados a Ética y Responsabilidad Social Corporativa).
La mayoría de directivos de empresas consideran que disponer de datos sobre la actividad comercial y analizarlas será indispensablepara poder seguir siendo competitivos, y que la tecnología incorporada a los equipos de ventas será determinante para aumentar la productividad comercial. Si bien en esta encuesta no ha habido discriminación de empresas por tamaño ni volumen de facturación, el cierto es que basándome en mi realidad más cercana, considero que las pymes catalanas todavía tenemos muchos deberes a hacer en relación a estos aspectos. Muchas de nuestras empresas no han cambiado o definido su metodología comercial en los últimos años, cuando si lo miramos bien, en nuestro entorno ha cambiado todo (clientes, hábitos de compra, canales de venta, precios, logística, volúmenes, ...).
Desde mi punto de vista, hay que ponernos las pilas y trabajar a definir e implementar el modelo comercial más adecuado en la realidad de cada empresa, que será diferente en cada caso, pero que tendría que basarse en unos aspectos comunes:
• Disponer de información para la gestión de forma práctica y sencilla.
• Incorporar el hábito de análisis en los equipos de ventas.
• Formar a los vendedores porque aporten información de valor y soluciones al cliente en lugar de explicar el catálogo de productos.
Para lograr estos retos es imprescindible la total implicación de los responsables de los equipos en la puesta en marchapero, sobre todo, en su continuidad. La mayoría de modelos fracasan porque las acciones que traen implícitas no llegan a acontecer hábito entre los equipos. Hay que crear rutinas y costumbres para asegurar la pervivencia, y por eso, es necesario que las cabezas definan protocolos de seguimiento del modelo, e incorporen el hábito de hacer acompañamientos sistemáticos a sus vendedores, que, hoy en día, y según datos del mismo estudio, sólo en un 20% de las redes comerciales, los mandos, acompañan a sus vendedores más de una vez al mes.
En los últimos años, una buena parte de empresas ya ha incorporado cambios en su metodología comercial y ha desarrollado herramientas para mejorar tanto el conocimiento de los clientes (evolución, competencia, necesidades, etc.), como elanálisis de la misma gestión de los vendedores (ratis e indicadores de actividad, eficacia, productividad, etc.) que permiten por un lado, rentabilizar las gestiones comerciales, y de la otra, optimizar la gestión de los equipos de ventas.
Incorporar el análisis de indicadores nos permite conocer los aspectos de mejora tanto del equipo en global, como de cada uno de los vendedores en particular por, a partir de aquí, trabajar en su mejora, bien sea con formaciones muy concretas o con acompañamientos sobre el terreno por parte del responsable.
En este sentido, y según el que se desprende del VI Estudio sobre Gestión de Redes Comerciales en España realizado por la IESE, donde se hace un análisis de las tendencias más importantes en la gestión de los equipos de ventas, el 57% de los directivos que han participado en la encuesta considera que los cambios seguirán siendo importantes en el futuro y que, de estos cambios, los más destacables estarán relacionados con el uso de los datos, la incorporación de tecnología en la gestión comercial y la misma reputación de la empresa (aspectos vinculados a Ética y Responsabilidad Social Corporativa).
La mayoría de directivos de empresas consideran que disponer de datos sobre la actividad comercial y analizarlas será indispensablepara poder seguir siendo competitivos, y que la tecnología incorporada a los equipos de ventas será determinante para aumentar la productividad comercial. Si bien en esta encuesta no ha habido discriminación de empresas por tamaño ni volumen de facturación, el cierto es que basándome en mi realidad más cercana, considero que las pymes catalanas todavía tenemos muchos deberes a hacer en relación a estos aspectos. Muchas de nuestras empresas no han cambiado o definido su metodología comercial en los últimos años, cuando si lo miramos bien, en nuestro entorno ha cambiado todo (clientes, hábitos de compra, canales de venta, precios, logística, volúmenes, ...).
Desde mi punto de vista, hay que ponernos las pilas y trabajar a definir e implementar el modelo comercial más adecuado en la realidad de cada empresa, que será diferente en cada caso, pero que tendría que basarse en unos aspectos comunes:
• Disponer de información para la gestión de forma práctica y sencilla.
• Incorporar el hábito de análisis en los equipos de ventas.
• Formar a los vendedores porque aporten información de valor y soluciones al cliente en lugar de explicar el catálogo de productos.
Para lograr estos retos es imprescindible la total implicación de los responsables de los equipos en la puesta en marchapero, sobre todo, en su continuidad. La mayoría de modelos fracasan porque las acciones que traen implícitas no llegan a acontecer hábito entre los equipos. Hay que crear rutinas y costumbres para asegurar la pervivencia, y por eso, es necesario que las cabezas definan protocolos de seguimiento del modelo, e incorporen el hábito de hacer acompañamientos sistemáticos a sus vendedores, que, hoy en día, y según datos del mismo estudio, sólo en un 20% de las redes comerciales, los mandos, acompañan a sus vendedores más de una vez al mes.