Kita, "patada en el culo": ¿motiva o solo mueve?

El término Kita —o Kick in The Ass, "patada en el culo", que FrederickHerzberg acuñó en los años 60— describe una estrategia de motivación que muchos líderes todavía aplican: utilizar el dinero para mover a las personas. Tanto si se hace mediante recompensas materiales, amenazas o el miedo de perder beneficios, el Kita no genera motivación real; solo produce movimiento.

A pesar de que el Kita puede forzar alguien a actuar, no genera un compromiso profundo. La motivación auténtica nace desde dentro y se alimenta de un propósito claro y del deseo de crecer personalmente. Herzberg y la clásica pirámide de Maslow nos muestran el camino hacia esta motivación genuina, la que va más allá del dinero y se conecta con el propósito interno.

En nuestra búsqueda para entender qué impulsa las personas a trabajar y a comprometerse, a menudo caemos en la tentación de reducirlo todo al dinero y a los beneficios materiales. La realidad, sin embargo, es mucho más compleja. Como bien ilustra la pirámide de Maslow, los seres humanos estamos impulsados por una jerarquía de necesidades que, a pesar de que empiezan por aquello material, transcienden hacia aquello psicológico y social.

La pirámide de Maslow, creada en los años 40, continúa siendo una base clave para entender la motivación en la actualidad. Maslow propone cinco niveles de necesidades que expliquen nuestra manera de actuar y nuestras motivaciones. En los niveles más bajos encontramos las necesidades fisiológicas, como la alimentación, el descanso y la seguridad física. Estos son elementos fundamentales para la supervivencia, y es cierto que el dinero facilita el acceso a estos recursos y que, por lo tanto, juegan un papel esencial.

"Hoy en día, el bienestar emocional y la estabilidad financiera se consideran, justamente, como las bases del bienestar en las organizaciones; el dinero, de nuevo, continúa jugando un papel protagonista"

El segundo nivel de la pirámide, también de orden básico, incluye la seguridad emocional, financiera y psicológica. Tener la certeza que podemos contar con un ingreso estable, un ambiente laboral sin amenazas o un espacio libre de violencia psicológica es crucial. Hoy en día, el bienestar emocional y la estabilidad financiera se consideran, justamente, como las bases del bienestar a las organizaciones; el dinero, de nuevo, continúa jugando un papel protagonista.

En el tercer nivel, Maslow destaca la necesidad de pertenencia y conexión social. Aquí es donde el ser humano anhela ser aceptado y valorado dentro de un grupo, ya sea en el trabajo, la familia o la comunidad. El sentimiento de pertenencia es vital para nuestro bienestar y tiene un gran impacto en cómo nos sentimos en un entorno laboral. De nuevo, es un factor externo, el otro, el agente movilizador.

Aun así, Maslow plantea que, una vez satisfechas estas necesidades básicas y sociales, surgen las necesidades superiores: la autoestima y la autorrealización. La autoestima no consiste simplemente en ser valorado por los otros; es una cosa más profunda que nace del interior. Consiste en reconocer y valorar nuestras propias capacidades, sin depender de factores externos como la aprobación de un jefe o los aplausos en las redes sociales.

La autorrealización, por su parte, es el nivel más alto de la pirámide y representa el deseo de alcanzar todo nuestro potencial y de hacer algo significativo. No se trata solo de "hacer bien nuestro trabajo", sino de sentir que aquello que hacemos tiene un propósito más grande que nosotros mismos, un impacto significativo y relevante en nuestro entorno.

"Herzberg sugiere que las necesidades de orden inferior, como el salario y las condiciones laborales, son elementos "higiénicos", es decir, eliminan la insatisfacción, pero no crean motivación"

A la década de 1960, Herzberg introdujo una perspectiva complementaria en la pirámide de Maslow, distinguiendo entre los "factores higiénicos" y los "factores motivacionales". Herzberg sugiere que las necesidades de orden inferior, como el salario y las condiciones laborales, son elementos "higiénicos", es decir, eliminan la insatisfacción, pero no crean motivación. Asegurar un buen salario y un espacio de trabajo seguro es esencial, pero esto solo evita que el empleado esté insatisfecho; no garantiza que se sienta motivado.

Por otro lado, Herzberg plantea que la motivación real proviene de los factores internos, aquellos que nos conectan con un propósito y nos permiten desarrollarnos como personas. Para que una persona esté realmente motivada, tiene que encontrar a su trabajo una conexión con sus deseos y aspiraciones.

En el mundo empresarial, hay un error común: creer que el dinero y toda una serie de beneficios son suficientes para motivar los empleados. Muchas organizaciones se sorprenden al ver que, a pesar de ofrecer salarios competitivos, oficinas con zonas de descanso, almuerzos temáticos, actividades de team building, y un largo etcétera, sus trabajadores no están motivados. ¿La razón? Estos elementos solo cumplen con las necesidades básicas, pero no construyen una motivación duradera.

La conclusión es clara: la motivación genuina no proviene del dinero ni de las condiciones externas, sino de una busca interna. El dinero solo "mueven" las personas, pero no las motivan de forma genuina. Para conseguir equipos comprometidos y apasionados, las empresas tienen que reconocer que cada individuo busca, en última instancia, satisfacer su deseo de crecimiento y autorrealización. Alinear los objetivos de la empresa con el propósito de cada empleado puede ser la clave para construir un entorno donde todos, más allá de lo económico, encuentren sentido en aquello que hacen.

La motivación genuina necesita primero que los niveles inferiores estén satisfechos; si no retribuimos a las personas de manera competitiva para que puedan satisfacer estas necesidades, tampoco tiene sentido hablar de autorrealización.

La motivación real es una construcción intrínseca que no se compra con dinero; para todo el resto, sí.