No es la tecnología, es la estrategia!
02
de Septiembre
de
2015
Act.
03
de Septiembre
de
2015
El mayor valor económico que obtiene una organización proviene de la creación de valor para el cliente, sobre todo si este cliente es lo más importante de la cadena de valor extensa de la compañía.
A pesar de que la mayoría de mànagers son conscientes de este hecho, ocurre demasiado a menudo que no son capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para crear valor al cliente.
La causa suele encontrarse a la haber sobrevalorat la innovación tecnológica y, en consecuencia, haberle dedicado una parte demasiado grande de los recursos de la compañía.
Los CEO, y sobre todo los CTO, tendrían que tener muchocuento el hecho demostrado que la innovación tecnológica aislada raramente incrementa el valor de la compañía. Dedo de otro modo, si la innovación tecnológica no se incorpora dentro de una clara estrategia de la compañía pensada para aportar valor al cliente, serán muy pocas las veces en que la innovación tecnológica incorporada aumente el valor de la compañía. Es un Quid pro quo, un Win win.
Mientras que la innovación tecnológica aislada raramente incrementa el valor de la compañía, sí que crea riqueza en cambio cuando se lleva a cabo dentro de una estrategia de innovación. Entonces, las innovaciones tecnológicas pueden ser llevadas a cabo en los centros tecnológicos y de investigación, o aprovechar las producidas por empresas tecnológicas.
Aquí ponemos un ejemplo del apalancament en innovaciones tecnológicas externas. A pesar de que Ampex inventó la tecnología de grabación de videocasetes, fueron las compañías electrónicas japonesas las que capitalizaron sobre esta tecnología desarrollando productos para el nuevo mercado.
Es importante observar que las compañías que innovan en valor:
Starbucks es un ejemplo de esto, además de haber conseguido innovar en valor sin inversión en innovación tecnológica y sin hacer uso de ningún tipo de tecnología facilitadora. El cliente de Starbucks paga de buen grado un plus por la experiencia que rodea el acto de tomar el café en sus establecimientos; y quizás también por este espacio agradable y funcional que puede utilizar como oficina móvil.
El ROR, Instituto de investigación internacional Research donde Research, creó un modelo para conseguir que una empresa se pueda transformar en una empresa competitiva y rica a partir de la innovación en valor.
Este modelo consta de un proceso de cinco etapas objectivables y medibles, -como son la Inteligencia competitiva, el Análisis y el Modelado, la Priorización y las Decisiones, la Comunicación y la Implementación y la Validación del valor creado, y de un proceso menos evidente de implementar y que consiste en la Reinvención de la Cultura de la Organización.
Es imposible innovar en valor sin la cultura adecuada. Y puesto que la innovación es un cambio continuo, la cultura de la organización se tiene que renovar (reinventar) continuamente.
Gary Hamel definió la cultura adecuada para la Innovación en valor en los diez puntos siguientes:
Basado en estos diez puntos en que también se basa el "Organizational Innovation Quotient Test" introducido por David y Jim Matheson en su libro The Smart Organization, nació el The Value IQ Instrumento que permite identificar la situación actual de la compañía en cuanto a su capacidad y proactivitat innovadora, y que la ayuda a identificar sus direcciones estratégicas de mejora.
El uso del The Value IQ Instrumento constituye una herramienta poderosa para conseguir transformar las organizacionesen compañías que crean riqueza a partir de generar innovación en valor.
A pesar de que la mayoría de mànagers son conscientes de este hecho, ocurre demasiado a menudo que no son capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para crear valor al cliente.
La causa suele encontrarse a la haber sobrevalorat la innovación tecnológica y, en consecuencia, haberle dedicado una parte demasiado grande de los recursos de la compañía.
Los CEO, y sobre todo los CTO, tendrían que tener muchocuento el hecho demostrado que la innovación tecnológica aislada raramente incrementa el valor de la compañía. Dedo de otro modo, si la innovación tecnológica no se incorpora dentro de una clara estrategia de la compañía pensada para aportar valor al cliente, serán muy pocas las veces en que la innovación tecnológica incorporada aumente el valor de la compañía. Es un Quid pro quo, un Win win.
Mientras que la innovación tecnológica aislada raramente incrementa el valor de la compañía, sí que crea riqueza en cambio cuando se lleva a cabo dentro de una estrategia de innovación. Entonces, las innovaciones tecnológicas pueden ser llevadas a cabo en los centros tecnológicos y de investigación, o aprovechar las producidas por empresas tecnológicas.
Aquí ponemos un ejemplo del apalancament en innovaciones tecnológicas externas. A pesar de que Ampex inventó la tecnología de grabación de videocasetes, fueron las compañías electrónicas japonesas las que capitalizaron sobre esta tecnología desarrollando productos para el nuevo mercado.
Es importante observar que las compañías que innovan en valor:
- No son siempre las primeras a entrar en sus mercados
- Crean demanda agregada a través de generar un salto en valor a un precio accesible
- No siempre siguen las prácticas convencionales para generar beneficio para la compañía
Starbucks es un ejemplo de esto, además de haber conseguido innovar en valor sin inversión en innovación tecnológica y sin hacer uso de ningún tipo de tecnología facilitadora. El cliente de Starbucks paga de buen grado un plus por la experiencia que rodea el acto de tomar el café en sus establecimientos; y quizás también por este espacio agradable y funcional que puede utilizar como oficina móvil.
El ROR, Instituto de investigación internacional Research donde Research, creó un modelo para conseguir que una empresa se pueda transformar en una empresa competitiva y rica a partir de la innovación en valor.
Este modelo consta de un proceso de cinco etapas objectivables y medibles, -como son la Inteligencia competitiva, el Análisis y el Modelado, la Priorización y las Decisiones, la Comunicación y la Implementación y la Validación del valor creado, y de un proceso menos evidente de implementar y que consiste en la Reinvención de la Cultura de la Organización.
Es imposible innovar en valor sin la cultura adecuada. Y puesto que la innovación es un cambio continuo, la cultura de la organización se tiene que renovar (reinventar) continuamente.
Gary Hamel definió la cultura adecuada para la Innovación en valor en los diez puntos siguientes:
- Cultura abierta
- Pasión para crear valor
- Generar ideas de modelos de negocio interesantes
- Contar con procesos de aprendizaje organitzacional
- Catalitzar la apertura a opciones disruptives
- Focalizar hacia fuera
- Contemplar toda la cadena de valor en la cual se inserta la organización
- Tomar decisiones sólidas
- Incentivar los empleados
- Llevar a cabo implementaciones todo y la incertidumbre
Basado en estos diez puntos en que también se basa el "Organizational Innovation Quotient Test" introducido por David y Jim Matheson en su libro The Smart Organization, nació el The Value IQ Instrumento que permite identificar la situación actual de la compañía en cuanto a su capacidad y proactivitat innovadora, y que la ayuda a identificar sus direcciones estratégicas de mejora.
El uso del The Value IQ Instrumento constituye una herramienta poderosa para conseguir transformar las organizacionesen compañías que crean riqueza a partir de generar innovación en valor.