Las siete vidas de Miró

La cadena de electrodomésticos Miró ha salido del concurso de acreedores voluntario que declaró en 2016 y parece encarar el futuro con determinación. Si computamos su fundación y el concurso que ya instó en 2011, es una nueva vida en la cual el grupo reinicia su actividad.

Un concurso de acreedores voluntario interrumpe las ejecuciones de activos que puedan derivarse de los préstamos impagados, evita que las deudas generen intereses, y frena cualquier posibilidad de desahucio para no abonar los arrendamientos. En resumen, paraliza cualquier iniciativa de terceros y libera de las obligaciones de pagar, lo cual aporta tiempos para reorientar la actividad con la tutela de un administrador. No es una situación deseada para nadie, puesto que todo el mundo sale perjudicado, pero limita los problemas de tesorería del deudor.

En las negociaciones con los acreedores se puede conseguir un finiquito y una espera, es decir, la reducción de la deuda y el retraso en el pago de este. En el caso de Electrodomésticos Miró, el finiquito ha sido del 80%, un altísimo porcentaje. Esto significa que sus acreedores sólo recuperarán el 20% de la deuda, habiéndose pactado un determinado plazo para este cobro.

Muy diferente habría sido si en lugar de voluntario el concurso hubiera sido necesario, es decir, instado por uno de los acreedores.

Un finiquito del 80% no se puede considerar un triunfo de la gestión, puix no es más que un acuerdo de suma cero. El 80% de una cifra que deja de pagar el deudor es exactamente el mismo importe que los acreedores dejan de cobrar. No hay ninguna creación de valor sino todo el contrario, puesto que posiblemente algún proveedor habrá quebrado. Es siempre un sacrificio del acreedor, que lo acepta como mal menor, en favor del deudor. Un trasvase de valor de los perjudicados en beneficio de la viabilidad de la empresa que no ha podido atender sus obligaciones.

Volver a la normalidad, una vez levantado el concurso, supone reorientar la empresa y escapar del que impide una gestión viable. Se tiene que redimensionar la organización, suprimir activos que no aportan valor, reducir todo tipo de gasto, identificar actividades prescindibles y optimizar aquello de que se dispone. Ya no existe la misma relación con los antiguos proveedores y el crédito prácticamente desaparece.

"Un finiquito del 80% no se puede considerar un triunfo de la gestión, puix no es más que un acuerdo de suma cero"

La situación que ejemplifica Miró no sólo pone en evidencia las dificultades de establecimientos parecidos, sino también la de los mayoristas que se ven obligados a financiar las suyas entregas asumiendo un riesgo importante.

El sector de la distribución de electrodomésticos es fragmentado, con barreras de entrada bajas y una competencia muy fuerte, con productos que se ofrecen a través de diferentes canales asumiendo costes similares en todos los casos. Sin duda uno de los principales reclamos es el precio, que los grupos organizados pueden variar cada día después de monitorar los de la competencia.

Miró tiene que competir con otras cadenas de tiendas propias con una dirección única (Media Markt, Worten, FNAC, etc.), con plataformas de compra que tienen tiendas asociadas (Milar, Tien 21, Confort, etc.), con hipermercados y grandes almacenes (Carrefour, El Corte Inglés, Hipercor, Alcampo, Eroski, etc.), y con innumerables establecimientos independientes en los cuales se vende el mismo tipo de producto. Se tiene que tener también en cuenta, de manera muy relevante, al omnipresente competidor Amazon y, en general, a la capacidad de venta online de las mismas marcas de productos.

Ante las dificultades que presenta la realidad del sector en que se opera, se se puede preguntar que es el que permite continuar su explotación con éxito a una empresa que ha superado un concurso. Dedo de otro modo, qué mejor ventaja competitiva tiene ahora Miró respecto del que no le sirvió para tener la suficiente rentabilidad en la anterior etapa.

Quizás el futuro está a vender productos de fácil financiación externa, beneficiados por la moda como por ejemplo son los patinetes, pero no se puede decir que esto constituya una estrategia en sí misma. La marca y la ubicación de las tiendas son un importante activo, junto con un servicio de calidad que requiere colaboradores motivados que conocen bien el producto que se ofrece.

Aun así, un riesgo a tener en cuenta está en el mismo si de un grupo en que los criterios de rentabilidad financiera pueden superponerse a los de su específico negocio.