Pont Aurell i Armengol: más de 100 años juntos

Los orígenes de Pont Aurell i Armengolse remontan a 1875, si bien mercantilmente son de 1908 con cuatro socios no familiares. Al inicio, el negocio era el mismo que el de muchas industrias de Terrassa: lana cardada, con verticalización de procesos. Actualmente, fabrican en exclusiva tejido-no-tejido para el sector del automóvil, que se utiliza en los recubrimientos interiores de los coches. Están a nivel TIER2 en la cadena de valor de la industria del automóvil. Este alto grado de concentración puede ser uno de los principales riesgos, y quizás haría recomendable analizar la diversificación de producto, o al menos de sector.

La exportación es baja, porque se tienen filiales 100% propias en Chequia, Marruecos y México. De los 175 trabajadores del grupo, 85 estan en la planta de Terrassa.

El CEO actual hace siete años que está en a la empresa. Es un profesional no familiar, que entró procedente de una multinacional del sector para hacerse cargo del departamento comercial. Su antecesor también era un externo a la familia, si bien en este caso llegó al cargo por promoción interna de largo recorrido.

"Los orígenes de Pont Aurell y Armengol se remontan a 1875, si bien mercantilmente son de 1908 con cuatro socios no familiares. Al inicio, el negocio era el mismo que el de muchas industrias egarenques: lana de carda, con verticalització de procesos. Actualmente, fabrican en exclusiva tejido-no-tejido por el sector del automóvil"

El consejo de administración no tiene ningún externo. Está formado por el CEO y tres accionistas. Se reúne semanalmente para seguir el negocio de cerca. También participan otros dos accionistas ex consejeros en consideración a su larga experiencia y compromiso con la empresa.

No hay protocolo escrito, pero desde inicio s´ha limitado el número d´accionistas trabajando a l´emprendida. Actualmente hay tres personas, alguna ya de la quinta generación. Los requisitos son que haya vacante y capacidad. La gran ventaja de esta norma es la diversificación de riesgos.

La propiedad continúa en manso de las cuatro familias originales, con un total de unos 30 accionistas. El accionista con más participación tiene un 20%. Dos de las familias suman más del 50%. Las acciones están sindicadas, pero parece que no habría problema respeto una eventual entrada de nuevos socios. En todo caso, el ejercicio de adquisición preferente dependería muy probablemente de la cantidad y precio.

A pesar de ser socios durante tantos años, no ha habido emparentaments entre los integrantes de las diferentes familias propietarias. Siempre se ha cuidado que las relaciones entre accionistas sean de respeto y aprecio, y a la hora de tomar decisiones todos están de acuerdo en que los intereses de la empresa están por encima de los intereses particulares.

Una primera reflexión sobre esta historia de éxito es que ha superado el reto del externalització de la dirección; uno de los más difíciles a la empresa familiar. Quizás ha ayudado el hecho que desde sus orígenes haya sido una empresa de cuatro socios en lugar de propiedad de una sola familia, el que ha facilitado que el peso de la racionalidad empresarial haya sido superior al de los sentimientos a la hora de tomar las decisiones.

"El CEO no familiar tiene que compartir los valores y principios de las familias empresarias. El peso de la racionalidad empresarial ha sido superior al de los sentimientos a la hora de tomar las decisiones"

El CEO no familiar tiene que compartir los valores y principios de las familias empresarias. Y en casos como estos, en que trabajan familiares por debajo suyo, se ha puesto especial énfasis al respetar la línea de mando. Que hará un empleado si recibe órdenes contradictorias de un CEO no familiar y de un directivo accionista? Llama la atención que una empresa con este historial y profesionalización a la estructura directiva no tenga ningún externo al órgano de gobierno. La presencia de externos, adecuados, capacidades e independientes, ayuda a convertir el consejo de administración en un elemento de ventaja competitiva. Finalmente es muy importante que los socios estén de acuerdo en que los intereses de la empresa están por encima de los particulares porque el que es bueno para la empresa a la larga es bueno para la familia.