La estrategia de bajo precio pide una estructura de costes en consecuencia. Situación que se hace más exigente según el grado de calidad que pretende ofrecer el producto o servicio. Puede requerir, por ejemplo, alcanzar una dimensión que asegure economías de escalera, acceder a materias primeras con un importe unitario privilegiado, o disponer de una determinada ventaja competitiva en su cadena de valor. En todos los casos los costes tienen que ser menores que los de la competencia.
Sin embargo, tanto si es a corto o a largo plazo, el que es relevante son los resultados, en concreto las ganancias obtenidas. Cualquier proyección tiene que ser realista, no basada en cálculos que caen en la tentación de escoger los supuestos que, con más rapidez, muestran el punto muerto. Si el coste no es bajo, o es ficticio, el sueño de competir en precio dura poco tiempo. Si conseguirlo implica invertir en un crecimiento acelerado, con una alta financiación, el riesgo acontece el gran protagonista. Al mismo tiempo, si aquello que se ofrece no tiene ningún componente innovador se incrementa la rivalidad en el sí del sector.
"Descubrir cuáles son los factores diferenciales respete la competencia, valorados por los clientes, es la mejor vía para dar continuidad a un negocio"
Descubrir cuáles son los factores diferenciales respete la competencia, valorados por los clientes, es la mejor vía para dar continuidad a un negocio, aunque las ganancias no sean líquidos de inmediato. Los recursos son más sencillos de obtener que el éxito sostenido en la ensambladura con el mercado, pero implica asumir un compromiso que será recordado por los acreedores.
Cuando se llega a la quiebra, después de fracasar en la vía del low coste, se se pregunta porque no se intentó una estrategia menos expansiva, enfocada a ofrecer más valor sin presionar tanto al precio. Una vez llegados al final del camino, aparecen las dudas a raíz del que se habría obtenido persiguiendo un nicho basado en la calidad. Las culpas no existen en la empresa, sólo responsabilidades. La anticipación y la toma de decisiones, con prudencia o ceguera, incumbe a todo el mundo que participa, por acción u omisión. Los resultados negativos de la aplicación de los recursos nunca son imputables a una única persona.
Todas las determinaciones relevantes, de inversión o de financiación, acostumbran a estar argumentadas con estudios de viabilidad que los inversos y las entidades financieras han estudiado. Un fracaso no siempre pide culpas ni tiene que ser responsabilidad de un único decisor.
No está claro qué mérito tiene cambiar equipos directivos, como se ha visto recientemente en algunas empresas de distribución, una vez consumada la tragedia. Parece más oportuno hacerlo cuando todavía hay capacidad de maniobra, disponiendo de la información que aportan las correspondientes auditorías o con la simple evaluación de la marcha de las operaciones. Cambiar el ingeniero, con el escenario ya colapsado, no transmite una suficiente capacidad de anticipación ante manifestaciones o acciones que ahora ya no se juzgan acertadas. Es fácil criticar hechos pasados con la visión del presente, pero es más efectivo hacerlo en el momento en que se aprueban o se apoyan económicamente.
Si la estrategia se muestra inoperante, sin más fuentes de financiación a las que recorrer, aparece fatalmente el final del camino, que formalmente se puede asociar a un concurso de acreedores. A pesar de parecer un análisis demasiado simple, la sonda de un producto no admite interpretaciones. Antes de implicar más recursos para sustentar una idea que no muestra el rendimiento deseado, conviene saber cuando se tiene que parar o, citando a Adam Smith, conocer "cuál es el momento de quedarse quietos y darse por satisfechos".
"Las culpas no existen en la empresa, sólo responsabilidades. La anticipación y la toma de decisiones, con prudencia o ceguera, incumbe a todo el mundo que participa, por acción u omisión"
La lección de casos conocidos y recientes, que no hay que citar aquí, es la de crecimientos acelerados que, con el impulso del afianzamiento, un día llegan en su punto donde no hay más bifurcaciones al alcance para esquivar los obstáculos. Tienen que competir en un trayecto con mucho tráfico.
Crecer con una red de distribución al por menor franquiciada imprime velocidad al crecimiento, pero reclama una gran responsabilidad con aquellas personas que han confiado en una marca y en las proyecciones que un día los mostraron. Cada tienda tiene que seguir subiendo la persiana cada día para hacer frente a su particular coste, sin poder realizar anticipadamente plusvalías cómo es el caso de algunos inversores.