Es fácil estar de acuerdo en que en la empresa se necesitan diferentes perfiles, cada uno con sus competencias profesionales necesarias para colaborar hacia un objetivo común. La mayoría de los proyectos necesita capacidades técnicas y talentos diversos. Una persona sola, o un solo tipo de persona, difícilmente podrá llegar tan lejos como un equipo diverso bien cohesionado.
Ahora bien, es necesario que cuando este equipo actúa y trabaja para la empresa comparta unos valores, una forma de hacer y de ser. La diversidad no quita la necesidad de que algunas cualidades sea deseable que las tengan todos. Si dos personas son conciliadoras y escuchan, será más fácil que las cosas funcionen que si sólo una de ellas tiene estas cualidades. Lo mismo ocurre con la generosidad entre las personas que trabajan juntas, es necesario que la practiquen un poco todas ellas. Por lo tanto, no se trata sólo de conseguir los objetivos; hay que darse cuenta de que no se pueden conseguir de cualquier manera. El "cómo" llegar y "con quién", son tanto o más importantes, de modo que el "para qué hacemos lo que hacemos" tenga sentido.
"El "cómo" llegar y "con quién", son tanto o más importantes, de modo que el "para qué hacemos lo que hacemos" tenga sentido"
Existe un caso muy conocido e históricamente muy utilizado en las escuelas de dirección, donde se muestra lo que ocurre cuando hay una persona muy buena consiguiendo objetivos concretos, por ejemplo de ventas, pero que no comparte valores y lo hace a "su manera". El caso es controvertido y siempre quedan dudas de cuál es la mejor opción con una persona así, pues puede parecer que conseguir objetivos concretos y cuantificables y conseguir muchos es la única cosa relevante. Muchas personas argumentan que la empresa necesita gente con orientación a resultados, y cierta razón tienen. Sin resultados, las empresas cierran. Pero después de discutir este caso, muchos acaban no teniendo tanto claro que la solución buena sea quedarse el directivo en cuestión, ya que se les generaban dudas razonables sobre cómo estas actitudes individualistas pueden pasar factura a largo plazo, disminuyendo la cohesión del equipo y el buen ambiente dentro de la empresa.
Un comentario al margen: este caso se utiliza menos actualmente porque le falta la pátina de modernidad técnica que (según algunos) es necesario incorporar a las discusiones clásicas que se hacen utilizando un caso. Nosotros creemos que muchos a menudo pensamos que ya tenemos superadas cosas que todavía estamos en pañales de tener aprendidas, y que estos temas son mucho más importantes que las técnicas de moda, que, además, suelen ser fugaces.
Por poner un caso concreto de cómo están de poco entendidas estas cuestiones aún ahora, hemos podido ver el ejemplo de una empresa con fuerte crecimiento y necesidades de inversión, en la que conocemos a uno de los fundadores y que incorporaron un perfil ejecutivo / tiburón (o shark , que el término inglés es quizás más utilizado hoy). Por diversas fuentes, constatamos que esta persona nueva, al poco de estar allí, ya se saltaba todas las normas de convivencia profesional más elementales. Trataba mal a los colaboradores, los perseguía telefónicamente y por correo electrónico, insistentemente, varias veces al día, levantaba la voz en cada conversación, entre otras faltas de respeto. No nos hace falta extendernos en estas cuestiones, ya que todos hemos conocido alguien así.
Primero pensamos que el empresario no era demasiado consciente del caso. Pero rápidamente y con estupefacción, comprobamos como este empresario, que ahora era directivo y accionista minoritario con poca participación en la empresa que había creado tras una ampliación de capital, manifestaba que esta persona les iba muy bien para filtrar colaboradores. Que era el perfil necesario, que siempre conseguía lo que la empresa necesitaba, que estaban muy contentos y que merecía toda la confianza. Concretamente, nos dijo, "y estamos en un momento en el que necesitamos personas insistentes, exigentes, que hagan que la gente cumpla los objetivos". Nosotros le dijimos, "¿Necesita un shark pues?". Y él, encantado de haberse conocido, contestó, inconsciente de nuestra ironía:" Sí, en el momento en el que nos encontramos, sí ". Constatábamos con estupefacción el mal que han hecho, deshumanizando las empresas, los triunfadores clásicos de reventarlo todo, del " rompe y rasga " y del "ordeno y mando ", que desgraciadamente, en el mundo de la empresa a menudo se han tomado como modelos hacia dónde dirigir las aspiraciones de muchos. No sabíamos si reír o llorar, conscientes de que ni lo uno ni lo otro ablandaría la visión de nuestro empresario. Y más allá de eso, sentíamos la desesperación de ver su determinación inconsciente de valorar que un perfil shark le puede hacer bien a alguien. Porque aunque él lo piense, el shark no será nunca aquel animal de compañía fiel, en el que te puedes apoyar cuando se necesita, sino que aparte de destrozarle todas las relaciones con proveedores y trabajadores, lo más probable es que termine, cuando tenga hambre, arrancándole un brazo.