Antes de empezar a hablaros de este tema, me gustaría confesaros dos secretos, a pesar de que no sean muy alentadores para que sigáis leyendo. El primero, es que todo lo que sé lo he aprendido a partir de errores cometidos en la implantación de sistemas de retribución variable en las empresas. Sistemas muchas veces impecables en el diseño, pero que no tenían en cuenta la excepcionalidad del factor humano: es decir, el diferente comportamiento de cada persona ante el mismo reto.
El segundo, es que a día de hoy ya no creo que haya un sistema de retribución variable "perfecto". Así, cuando en una empresa definimos el sistema de incentivos para el año siguiente, mis únicas expectativas son que dé respuesta mayoritariamente a las necesidades actuales de la empresa y que incorpore elementos motivadores para la mayoría de los comerciales, sin esperar encontrar la fórmula "ideal".
Dicho esto, si todavía queréis seguir leyendo, compartiré con vosotros mis reflexiones sobre este tema.
- Los incentivos tienen que ser un instrumento al servicio de la empresa para motivar a los comerciales a hacer acciones que los saquen de su zona de confort y que premien su esfuerzo. Si no es así, se acaban entendiendo como una parte del sueldo casi asegurada.
- El sistema de retribución variable tiene que ser variable. Y esto que parece una obviedad, no siempre se cumple. Hay empresas que diseñaron un sistema hace años, normalmente basado en porcentajes de comisiones sobre ventas -un error desde mi punto de vista-, y lo siguen aplicando a día de hoy.
El mercado cambia, las circunstancias de la empresa cambian y el variable de los equipos de ventas tiene que cambiar, parcial o completamente cada año, para adaptarse a aquello que la empresa necesita. Hay que dejarlo claro: si la empresa quiere potenciar la captación de nuevos clientes, si quiere incrementar la venta cruzada o si tiene necesidad de potenciar un producto, lo tiene que reflejar en su sistema de retribución variable.
- Desde mi punto de vista, los incentivos no tendrían que tener techo (si están bien diseñados y se basan en el margen) siempre que se cumpla la premisa de que cuanto más cobra el comercial, más gana la empresa.
Os confesaré un tercer secreto: como comercial, yo era de las que cuando llegaba al objetivo de facturación anual, me relajaba y empezaba a trabajar para el año siguiente: sabía que por mucho que siguiera vendiendo, para mí era a fondo perdido porque ya había llegado a la cifra máxima que podía percibir.
Los incentivos han de ser ingresos variables que se pueden percibir, o no, en función de los resultados
Y si el comercial acabara el año con unos ingresos más altos que el propio gerente de la empresa, ¿qué problema habría? ¡Premiad a los comerciales que tienen ambición profesional para que no se paren nunca!
- De lo contrario, no hay que diseñar fórmulas insostenibles para asegurar un mínimo de retribución variable a los comerciales que no logran los objetivos (en circunstancias normales) para que no se desmotiven. Los comerciales, como cualquier otro trabajador de la empresa, tienen un sueldo fijo que retribuye su trabajo. Los incentivos tienen que ser ingresos variables que se pueden percibir, o no, en función de los resultados, y todos tenemos que ser conscientes.
- El diseño del sistema de incentivos tiene que incluir ítems cuantitativos que nos permitan medir el resultado en cifras, y también ítems cualitativos que nos permitan definir la manera como queremos que se llegue.
Si bien los ítems cuantitativos suelen ser la cifra de facturación y/o margen, los ítems cualitativos pueden ir desde la información reportada de las visitas (habiendo definido previamente los parámetros) a la composición de la cartera, pasando por la eficacia (nuevos clientes en relación al número de visitas realizadas) o la productividad (propuestas aprobadas en relación a las presentadas).
Además, soy partidaria de:
- Establecer, además del incentivo anual, incentivos trimestrales, mensuales o puntuales que motiven a corto plazo, y que pueden estar vinculados a factores de estacionalidad, penetración de nuevos productos, acciones concretas, etc.
- Determinar incentivos mayoritariamente individuales, vinculando una parte a los resultados conjuntos del equipo o de la empresa, si se considera necesario.
- Definir sistemas de incentivos sencillos de entender, de seguir, y, sobre todo, de calcular en todo momento, tanto por la empresa como por el propio comercial.
- Demostrar objetivamente a los equipos que los objetivos son alcanzables invirtiendo esfuerzo.
Definir un sistema de retribución variable es uno de los temas más complejos en el ámbito de la gestión comercial, pero, mantener uno que no da respuesta a las actuales necesidades de la empresa, es, sin lugar a dudas, desaconsejable totalmente.
